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Stéphane Haefliger
Le coaching impossible des
politiques |
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Le coaching ne s'adresse désormais plus uniquement
aux dirigeants d'entreprises privées. Le secteur public, pourtant plus
conventionnel, s'abandonne peu à peu à des coachs qui accompagnent hauts
fonctionnaires comme ministres en exercice. Normal, pensons-nous, que
les politiques sacrifient également à la mode du coaching : ne se
sont-ils pas entourés depuis des millénaires de scribes, d'haruspices,
d'experts, de conseillers et de consultants en tout genre et tout
domaine ?
En fait, la question mérite d'être développée. Et
il est plutôt étrange que les coachs essaiment dans les administrations
helvétiques, pour deux raisons principales :
1. Le tiers : le coach perçu comme danger
relationnel pour l'Etat Major du politique
La culture administrative helvétique reste très
conservatrice et les instances de contrôle et de régulation extrêmement
présentes. C'est ainsi que les procédures sont nombreuses et tendent à
verrouiller tous les risques de dérapage du système. Dans cet univers
extrêmement balisé, le coach est perçu avant tout comme un danger
relationnel : premièrement, il est une figure par excellence du "flou
professionnel" à l'identité imprécise ; la relation entre le cabinet
politique et le coach s'opère alors sur le registre de la méfiance.
Deuxièmement, le coach est un tiers hors système, donc dangereux, car il
peut influer sur le jeu subtil des équilibres du pouvoir, patiemment
constitués, au sein des équipes du cabinet.
2. Le double : le coach perçu comme danger
psychologique pour le ministre
Les
hauts fonctionnaires et les ministres sont des personnages constamment
courtisés. Au cœur des réseaux d'influence qu'ils influencent, ils
restent, malgré tout, seuls et confrontés à la douloureuse difficulté de
la prise de responsabilité. Le coach et le conseiller personnel sont
finalement les seuls collaborateurs qu'ils peuvent choisir
contractuellement. Le danger est alors que le consultant du pouvoir
abuse du pouvoir du consultant et génère, par son influence
psychologique, des liens de dépendances suffisamment élaborés pour que
le coach devienne le double du ministre, par un subterfuge de
substitution symbolique. |
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Odile Piriou
La psychologisation
des rapports sociaux : le coaching, critique ou réforme ? |
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Sociologue, Odile Piriou mène des
recherches sur l’expertise en sciences humaines et sociales. Sa
réflexion sur le coaching s’intègre dans ses tentatives de compréhension
et d’explicitation des nouvelles démarches d’intervention dans les
organisations. Dans sa communication, elle portera une réflexion sur la
place, les pratiques et la posture des coachs, dans l’univers des
professionnels « opérateurs du développement ». Quels sont les contextes
et mouvements plus généraux qui soutiennent l’extension et la légitimité
de ces pratiques ? Quelles sont les spécificités des coachs par rapport
aux autres professionnels de l’intervention ? Quelles sont les
différentes tensions et dynamiques qui organisent leurs postures, leurs
pratiques, leurs engagements, leurs rapports au pouvoir, leur autonomie
? Voici quelques-unes des questions auxquelles Odile Piriou apportera
des amorces de réponse. Sa communication s’appuiera sur des observations
de terrain menées plus largement dans le domaine de l’expertise en
sciences humaines et sociales, sur des entretiens auprès de coachs et
des lectures critiques. |
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TABLE RONDE :
Le coaching avant le coaching
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François Proust
Moïse ou Marilyn ?
Socrate et Aimé Jacquet |
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La pensée commune nous fournit trois origines au
coaching : compétition sportive, art dramatique, Socrate. Interroger
ces trois origines et montrer comment des techniques réglées se
reconfigurent, biaisées, dans la pratique du coaching en
entreprise. Par exemple, la référence lancinante à Socrate repose sur un
malentendu ou mieux sur un «mallu». Et quid des Epicuriens et de
Georges Friedmann, le créateur de la sociologie du travail, qui
pratiquaient le coaching en équipe de préférence au coaching
d’équipe ? Comment cette pratique «aimable» du coaching qui
prône la non-directivité au nom de la constitution du sujet, et le
questionnement contre l’affirmation («ask» dit-on aux Etats-Unis
contre «tell») peut-elle se référer à Socrate, jugé si subversif
qu’il fut condamné à mort par la démocratie athénienne ! Chemin faisant,
nous trouverons une quatrième origine, le compagnonnage, non pas vieux
comme les corporations, mais vieux comme la socialisation et la
transmission familiale. Alors, nous pourrons d’une conférence faire un
cabinet d’essayage d’idées : le coaching ne serait-il pas à
l’économie immatérielle et à celle des services l’enfant moderne de ce
qu‘était le compagnonnage à la production des biens ? Le coaching
ne serait-il pas un avatar du learning dont les militants
s’opposent au camp du teaching ? Teaching et learning,
puisque le verbe «apprendre» est polysémique, ce que le substantif
«apprentissage» n’est pas, s’instituent les deux mamelles auxquelles se
nourrit aujourd’hui la polémique sur l’école. Teaching et
learning, deux slogans brandis, le premier par le camp dit des
Républicains avec Chevènement, le second par le camp dit des
psychologues. Le coaching apparaît dans les années 1980. 1880,
apparaît cette exception française qu’est l’école. Au moment où la
République invente l’école avec Jules Ferry, la contre-culture s’affaire
sous l’étendard de «l’école nouvelle». Elle oppose le lieu commun de
l’épanouissement de l’enfant aux tyrans des contenus et de la dictée.
Epanouissement de l’enfant dont la condition serait l’expérience de la
découverte dirigée, sinon manipulée, c’est le coaching. A
l’opposé d’une mode, le coaching travaille, depuis les origines,
la pensée éducative. Toute innovation en éducation court le risque
d’être une amnésie. Cette contradiction entre teaching et
coaching est-elle soluble dans l’école ? Le coaching, lui, nous
semble déjà dissolu dans l’entreprise. |
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Thierry CHAVEL
Un coach sans
histoire ? Le passé d’une utopie |
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Entre la promesse de développement
harmonieux de l’entreprise et de ses membres d’une part, et le phénomène
éphémère de narcissisation du pouvoir d’autre part, le coaching est au
cœur d’un paradoxe ontologique. A la fois symptôme et prescription de la
crise de la représentation dans le société post-industrielle, quelle est
la légitimité historique du coach de dirigeant ?
En partant de la pluralité des pratiques
de coaching de dirigeant, nous tenterons de cerner ce que la quête des
origines nous dit du sens d’une profession émergente.
- Genèse d’un fantasme : la filière
humaniste de Socrate aux Modernes
- Un héritage ambigu : l’éminence grise
entre politique et spiritualité
- Une utopie réactionnaire : à quelles
conditions le coach est-il subversif ? |
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Marie-Christine Bernard
Le guide spirituel : un ancêtre lointain du coach ou un autre du coach
?" |
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Le guide
spirituel est un ancêtre du coach en effet, car l’un comme l’autre se
trouve sollicité en raison d’une sagesse acquise par l’expérience et le
retour réflexif sur cette expérience. Cette sagesse est capacité
d’exercer sa liberté dans une habitude d’éveil et de discernement qui
permet de « vivre juste pour atteindre la sérénité » comme on dit de «
viser juste pour atteindre sa cible ».
Mais le
guide spirituel est en même temps l’autre du coach : en effet, le
guide et le guidé qui cherchent à faire un chemin spirituel se réfèrent
l’un et l’autre à un tiers présent sur le mode de l’absence. Ce tiers,
transcendant, reçoit le nom de Dieu dans la tradition chrétienne par
exemple, mais il faut toute de suite rappeler que ce terme explosif doit
pouvoir être saisi dans ce qu’il veut dire. En l’occurrence ici,
il peut être remplacé par Amour, Vie, Esprit. Les traditions
spirituelles chrétiennes assument très bien ces équivalences, avec
cependant un repérage qui les caractérisent toutes : selon elles, le
visage de ce Dieu, Vie, Amour… est celui de Jésus.
Le guide
spirituel et la personne qu’il guide, cherchent continuellement à se
laisser guider (coacher ?) par ce Dieu-là. Le guide spirituel renvoie
toujours l’autre à sa propre relation à Dieu et en écoute les échos au
lieu même où lui-même cherche à vivre accordé à ce Dieu.
Le coach
se situe plus comme compagnon, comme « premier de cordée » utilisant son
expérience du terrain pour permettre à l’autre de le parcourir.
Pour le
guide spirituel chrétien, le « premier de cordée », c’est le Christ. |
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TABLE RONDE :
Le coaching et les évolutions de l'organisation |
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Eugène Enriquez
Le coaching,
symptôme de l'organisation |
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Les organisations modernes sont fort
difficiles à diriger, gouverner, gérer du fait qu’elles sont devenues
non seulement des ensembles opératoires humains mais des systèmes
sociaux, culturels, symboliques et imaginaires. Une telle évolution fait
peur. D’où la tendance à profiter de la vogue actuelle de
l’individualisme et de la psychologisation des problèmes. Il en résulte
qu’au lieu d’interroger le fonctionnement des organisations comme le
faisaient, chacun à sa manière, les organisations-conseils ou les
consultants psychosociologues et sociologues, les directions des
organisations tendent à s’entourer de conseils qui essaient les
problèmes de la dynamique organisationnelle aux compétences techniques
et surtout humaines du personnel (aptitude au leadership et à la
résolution de problèmes). Le coaching individuel trouve là sa raison
d’être. Dans l’exposé, on tentera d’examiner les aspects positifs de
cette approche : mieux tenir compte de la personnalité de chacun et
accompagner son développement, comme ses aspects négatifs,
sous-estimation de la structure des organisations, du contexte
socio-économique, pression à l’efficacité (faire des vainqueurs sur le
modèle sportif), instrumentalisation de la psyché des « coaches » par la
hiérarchie, développement de l’auto-contrainte et de l’auto-instrumentalisation.
On se demandera s’il est possible de créer (et jusqu’à quel point) des
dispositifs qui tiennent compte de la réalité des organisations, de la
personnalité des personnes accompagnées et de leur désir d’autonomie,
qui ne soient pas une application simple d’une psychologie sommaire,
strictement adaptative. |
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Christian Lujan
Le conseil
personnalisé peut-il favoriser la prévention de la souffrance et de la
violence au travail ? |
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Faut-il reconnaître parmi les
demandes de suivi personnalisé des cadres au sein des entreprises, un
effet de mode ou entendre l'expression d'une demande d'individuation,
dans un univers parfois trop paradoxant, trop autiste ou trop
impersonnel ?
Quelles approches des nouvelles formes de la
souffrance et de la violence au travail ? Quelles prescriptions ?
Quelles interventions pour favoriser des positionnements structurants et
s'inscrire dans une approche préventive de la souffrance et de la
violence au travail ? |
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Jean-Jacques Wittezaële
Les paradoxes de
l'accompagnement |
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Les
entreprises ont aujourd'hui un besoin d'efficacité de plus en plus aigu.
Les
dirigeants comptent sur les managers pour être à la hauteur des
exigences qu'entraînent l'accélération et la complexification du
travail.
Ce
phénomène implique un changement dans la communication et les
comportements des managers eux-mêmes vers une plus grande efficacité des
relations de travail.
L'approche de Palo Alto a mis en évidence l'importance de phénomènes
interactionnels évolutifs tels que les relations paradoxales, les
escalades symétriques, la complémentarité rigide,... dans la genèse des
difficultés psychologiques et relationnelles. Pourtant ces phénomènes
peuvent aussi être utilisés à des fins résolutives.
La
distinction entre les aspects "processifs" (systémiques) et "réflexifs"
(constructivistes) de la communication souligne l'importance des
stratégies indirectes pour faciliter le changement. Cela suppose
d'intervenir sur les deux registres de la logique des jeux relationnels
et sur celui des représentations mentales à l'origine des comportements
qui construisent notre réalité relationnelle.
S'appuyant sur les messages "incitatifs" plutôt que sur les illusoires
pouvoirs de la "volonté", l'agent de changement peut se laisser guider
par le concept fondateur de "tentatives de solution", point de rencontre
du processif et du réflexif, pour élaborer des stratégies
d'intervention. Non normative et non pathologisante, l'approche de Palo
Alto permet une intervention efficiente et respectueuse ; elle recourt à
des "injonctions", notamment "paradoxales", pour initier le changement.
Sous cet
angle, le stratège n'est plus un manipulateur mais un "sage". |
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Jean-Claude Kaufmann
Le coaching après le coaching |
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Le paradoxe du coaching
Le coaching n’est pas une mode. Il s’inscrit dans
une profonde mutation historique, qui change le rapport au monde de
l’individu. Le maître mot est aujourd’hui l’autonomie : chacun veut
pouvoir choisir, dans tous les domaines de sa vie personnelle. Nous
passons d’une société où le destin était imposé, à une logique de
projets individuels tentant de forcer l’avenir.
L’élargissement des espaces d’invention de soi a
une double conséquence. Une éventuelle fragilisation de certains
individus. Et une reformulation de l’ensemble du paysage social, les uns
et les autres, selon la position qu’ils occupent, n’entrant pas de façon
identique dans cette nouvelle dynamique. Mais tous ont la même demande
de soutien et d’expertise. Tel est le paradoxe du coaching : le travail
d’être soi ne peut se mener efficacement de façon solitaire. Le seul
énoncé de ce paradoxe indique les risques possibles : l’intervention
extérieure peut à tout moment influencer et contraindre plutôt
qu’autonomiser. Mais elle signale également pourquoi le coaching n’est
pas une simple mode : plus l’individu veut se responsabiliser et se
prendre en charge (processus historique irréversible), plus il doit être
soutenu et conseillé. |
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